El café (página 2)

Quienes entienden que es necesario contar con una
estructura de organización para garantizar una
gestión eficaz, señalan también que la
carencia de ella lleva a la confusión y al fracaso. Si no
existe un organigrama de las relaciones en la
organización, se producirán situaciones
ilógicas e incoherentes; por lo que las unidades de
dirección de las organizaciones deben complementar su
acción con normas para cada nivel de gestión de tal
manera que se oriente mejor el esfuerzo y los
recursos.

Cualquier organización que trabaje sin un plan
estratégico y sin una estructura de organización
que permita viabilizar el plan, se politizará y
presentará problemas en su desarrollo. De ahí que
una estructura de organización es consecuencia de un
proceso de toma de decisiones por parte de las unidades de
dirección sobre cuatro importantes atributos presentes en
toda organización: la división del trabajo, las
bases para la división funcional, las dimensiones
funcionales y el empoderamiento
/25.

James L. Gibson, John M. Ivancevich y James H. Donnelly
Jr., en su tesis "Las Organizaciones – Comportamiento, Estructura
y Procesos", definen la estructura de organización como el
conjunto de pautas que siguen las unidades productivas y los
grupos de trabajo de una organización. Así mismo
aclaran que la estructura de una organización es abstracta
y que no se ha visto jamás, y lo que se ve son pruebas de
ella.

La importancia que tiene una estructura de
organización está determinada por el grado de
influencia sobre el comportamiento de los grupos asociados,
determinando así los rasgos de control y
diferenciación de una organización; de ahí
que esta puede ser creada o diseñada particularmente por
cada ente organizacional a partir de diferentes objetivos y en
función de sus propias expectativas, metas, enfoques de
gestión y resultados esperados tanto para el corto como
para el largo plazo; como por ejemplo:

¾ Estructura hacia un objetivo
determinado.

¾ Estructura respecto a actividades.

¾ Estructura de acuerdo a funciones.

¾ Estructuras respecto a ubicación
territorial.

¾ Estructura respecto a producto.

¾ Estructuras respecto al cliente.

¾ La organización por Matriz.

Henry Mintzberg en su teoría "Dentro del
Extraño Mundo de las Organizaciones" hace un enfoque
basado en tres elementos básicos: La Administración
Gerencial, Las Formas de Organización y La Sociedad de las
Organizaciones; desarrollando primeramente la importancia de la
Dirección Gerencial y de la Estrategia, posteriormente la
relación Planificación-Dirección; para luego
entrar al diseño de estructuras organizacionales, llegando
finalmente al diseño del pensamiento estratégico de
las organizaciones mismas, su parte política y su
configuración dentro del medio en que
participan.

Henry Mintzberg desarrolla en su tratado, diferentes
modelos de análisis de las estructuras de las
organizaciones desde una perspectiva de clasificación y
calificación de las mismas a partir del estudio de sus
condiciones de funcionamiento, sus fortalezas internas, sus
debilidades internas y externas, su pensamiento delimitado, su
visión como conglomerado y otros aspectos
relevantes.

De ahí, que Mintzberg plantea los siguientes
modelos de organizaciones, que son en sí, modelos de
análisis de las estructuras, que permiten determinar sus
fortalezas, ventajas, desventajas, enfermedades y opciones de
transformación:

¾ La Organización Empresarial.

¾ La Organización Maquinal.

¾ La Organización
Diversificada.

¾ La Organización Profesional.

¾ La Organización Innovadora.

¾ La Organización Misionera.

1.2.5.1 – LA ORGANIZACIÓN
DIVERSIFICADA.

De acuerdo a la caracterización que Henry
Meintzberg hace respecto a la organización diversificada,
se presenta la estructura, el contexto, la estrategia y las
consecuencias de este tipo de organización.

¾ ESTRUCTURA.

• Divisiones basadas en el mercado,
débilmente acopladas a un punto o eje de control y
administración central.

• Las divisiones dirigen los negocios de forma
autónoma; es decir, una descentralización limitada
que las somete al punto o eje de control que normaliza el
proceso.

• Tendencia a dirigir las estructuras de las
divisiones hacia una configuración de agrupación o
bloque como un instrumento de manejo por parte del punto o eje de
control.

¾ CONTEXTO.

• Diversidad de mercados, especialmente de
productos y servicios, la diversificación de subproductos
y productos relacionados fomentan las formas intermedias, siendo
la forma mas pura de la diversificación
conglomerada

• Se encuentra de forma característica en
las organizaciones mas grandes y maduras, y cada vez mas, en las
esferas públicas y gubernamentales.

¾ ESTRATEGIA.

• El punto o eje de control bajo el esquema de
estrategia corporativa dirige la cartera de negocios asociados,
en tanto que las divisiones dirigen las estrategias de los
negocios individuales

¾ CONSECUENCIA.

• Resuelve algunos problemas de las
estructuras funcionales integradas.

• La diversificación
conglomerada es costosa y no fomenta la
innovación.

• las mejoras en el funcionamiento en los mercados
de capital pueden hacer que los negocios independientes sean mas
eficaces.

• El punto o eje de control del negocio puede
llevar a un comportamiento socialmente insensible o
irresponsable.

• A pesar de la tendencia a utilizarla en la esfera
pública los peligros son aun mayores debido a la
naturaleza no medible de muchos objetivos.

Adicionalmente, Henry Mintzberg desarrolla un capitulo
dedicado exclusivamente al análisis del componente
político en las estructuras organizacionales, destacando
el hecho de la contravención existente entre
coordinación y política, donde esta última
actúa en contraposición y en detrimento de la
primera, desintegrando lo que existe en un momento
dado.

De ahí que se plantee en su tratado un
análisis de los juegos políticos que se dan en las
estructuras de organización, y de los sistemas de
influencia; entre los cuales, la influencia política es
considerada en términos de legitimación como una
fuerza ilegítima pero impositiva; que fundamente su fuerza
en el poder y que puede generar el conflicto al volverse la
fuerza dominante en las estructuras.

Lo que caracteriza a las estructuras organizacionales
politizadas es la ausencia de un orden convencional,
fundamentando su accionar en las decisiones y actuaciones
desarrolladas en términos de poder ejercitado en formas no
legítimas de organización.

En adición a esto, Henry Mintzberg realiza un
planteamiento del ciclo de vida en las estructuras de
organización giradas alrededor de un centro de
acción política que, de acuerdo a su teoría
es un modelo de organización que inevitablemente busca
perdurar cambiando constantemente, pero encaminándose
tarde o temprano a la defunción, producto de la falta de
orden esquemático.

Debido a que en el sector cafetalero hay una
intervención de diferentes actores en la cadena
productiva, se adoptará como modelo de análisis de
las estructuras, el modelo de organización diversificada;
que describe el accionar alrededor de un centro de
coordinación que dirige los aspectos estratégicos y
determina el rumbo de las acciones. Esto conjugado con el
análisis del componente político en las
organizaciones, teoría que permitirá comprender las
relaciones y tensiones políticas del sector.

1.2.6 – DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es una técnica de
gestión que se utiliza para realizar cambios importantes
en la organización. Al tratarse de una práctica
dirigida a efectuar cambios, supone un profundo conocimiento de
las ciencias de la conducta por parte de un agente de cambio para
lograr mejoras en el desempeño de una
organización.

Los problemas éticos giran en torno a las
relaciones de poder en la organización entre todos los que
participan en el esfuerzo para el cambio.

La tendencia actual es utilizar el término
desarrollo organizacional para hacer referencia a un conjunto
específico de intervenciones para el cambio, de destrezas,
actividades, instrumentos o técnicas que se utilizan para
que las personas y las organizaciones sean más
eficaces.

El desarrollo organizacional es una estrategia de
reeducación dirigida a modificar no sólo los
sistemas de creencias, sino también los valores y las
actitudes de la organización, de forma que esta pueda
adaptarse de una forma más fácil a los cambios
constantes y acelerados en materia de recursos
tecnológicos en nuestro entorno industrial y en la
sociedad en general. Además, dicha estrategia incluye la
reestructuración formal de la organización que se
suele iniciar, facilitar y reforzar por medio de cambios
normativos y conductuales.

El desarrollo organizacional, en la práctica
actual tiene ciertas características
distintivas:

Es planeado y a largo plazo: Es un enfoque para
el cambio basado en datos que involucra a todos los elementos que
forman parte de la planificación empresarial. Esto supone
fijar objetivos, planificar la acción, ponerla en
práctica, seguirla y adoptar medidas correctivas cuando
sea necesario.

Está orientado a la solución de
problemas: Porque pretende aplicar la teoría y la
investigación, partiendo de diversas disciplinas entre las
que se incluye la ciencia de la conducta, para solucionar los
problemas de la organización.

Refleja un enfoque de sistemas: Porque es a la
vez sistémico y sistemático. Es la fórmula
más clara para vincular los recursos humanos y el
potencial de una organización a su tecnología, su
estructura y sus procesos de gestión.

Está orientado a la acción: Ya
que se centra en sus logros y en sus resultados. A diferencia de
los enfoques del cambio, que tienden a describir cómo se
produce el cambio organizacional, el énfasis se pone en la
acción.

Requiere agentes de cambio: El proceso requiere
el papel de facilitador que debe ser desarrollado por un agente
de cambio, que brinde asistencia a la organización en la
nueva orientación de su funcionamiento.

Comprende los principios del aprendizaje: Su
característica principal es la confianza en la
reeducación para efectuar el cambio. La reeducación
conlleva la aplicación de principios fundamentales del
aprendizaje.

El desarrollo organizacional exige, para ser eficaz, una
participación activa de los gestores. Son ellos quienes
han de determinar los objetivos, elegir las intervenciones para
lograr estos objetivos y llevar a cabo las acciones
planeadas.

1.2.7 – LA TECNOLOGÍA DE
INNOVACIÓN.

La tecnología es un componente en el proceso de
transformación para la generación de un producto
terminado o prestación de un servicio. Por tanto, la
tecnología se puede referir a la maquinaria y a los
equipos utilizados para transformar recursos materiales en
productos tangibles, o a los recursos y procesos intelectuales o
analíticos usados para transformar la información
en la idea de un servicio. El sistema técnico usado por
una organización para producir y ofrecer su producto o
servicio influye significativamente en la naturaleza de las
estructuras organizacionales efectivas.

En el caso del sector cafetalero salvadoreño, el
recurso tecnológico está representado
básicamente por aquellas maquinarias que facilitan y
permiten desarrollar las tareas de tipo agrícola para el
caso de los productores, y por el conjunto de maquinaria
industrial y equipos de tecnología de información
para el caso de beneficiadores y torrefactores.

En este sentido, hablar de
tecnología de innovación en el sector cafetalero
implica el desarrollo de un proceso de análisis
constituido por las siguientes etapas:

¾ Análisis de la tecnología
actual: que supone una evaluación de la
tecnología con que cuenta cada uno de los diferentes
participantes de la cadena productiva para el desarrollo de su
actividad económica.

¾ Definición de las tendencias de
transformación del mercado cafetero: las cuales
permiten establecer los recursos tecnológicos necesarios
para enfrentar los cambios en las condiciones de competencia
internacional.

¾ Determinar las oportunidades de competencia
en el mercado cafetero: factor que permite modelar una
estrategia de participación, y definir los recursos
tecnológicos de tipo industrial, informático y
técnico, necesarios para competir en las nuevas brechas de
mercado.

¾ Identificación de la maquinaria
necesaria según tendencias del mercado: es decir,
establecer las maquinarias y equipos que permitan al sector
cafetalero competir con alto rendimiento en las nuevas brechas de
mercado previamente identificadas.

¾ Evaluación de las Inversiones para
el cambio tecnológico: mediante el análisis
del costo beneficio y de las tasas internas de retorno que estas
generarían.

1.2.8 – RENTABILIDAD OPERATIVA.

Tomando como base que se efectuó una
evaluación de la incidencia que tiene el cambio
tecnológico en los niveles de rendimiento operativo del
sector cafetalero, la investigación se llevó a cabo
bajo un enfoque orientado a determinar los puntos que han
ocasionado los problemas financieros, las circunstancias por las
cuales no han resultado favorables las políticas de
financiamiento y que se necesita para el rescate de los capitales
disponibles para inversión en el negocio cafetalero. Para
ello se realizó la evaluación de la rentabilidad
operativa en función de los siguientes aspectos
principales, con miras a su transformación:

¾ Identificación de las inversiones
para la gestión de cambio: Que significó
identificar claramente los aspectos en los cuales deberá
invertirse para gestar un cambio en el sector cafetalero, a la
luz de los resultados de la investigación y en
función de la propuesta de transformación que
resulte viable.

¾ Las Barreras de la Carga Financiera:
Cuyo único objetivo ha sido marcado por la acción
de determinar los efectos que tiene en el sector cafetalero la
orientación y puesta en marcha de prácticas
destinadas al financiamiento holgado y recurrente a la
producción de café. Esto provoca que posteriormente
se pueda modelar un mecanismo que esté orientado a la
eliminación de la gobierno dependencia financiera y de los
juegos políticos que lo absorben.

¾ Proyección de la Auto-Sostenibilidad
Financiera: Mediante la identificación de las
vulnerabilidades del sector y el diseño posterior de una
estrategia corporativa destinada a la obtención de este
propósito.

1.3 – MARCO
CONCEPTUAL.

Cadena productiva del café: Ciclo de
producción que abarca todo un proceso que va desde el
cultivo agrícola hasta la generación de café
procesado para el consumo final. Está conformada por las
etapas de: cultivo agrícola y recolección,
beneficiado, comercialización, exportación,
torrefacción y consumo final.

Gestión empresarial: Proceso que contempla las
diferentes etapas del proceso administrativo siempre y cuando se
logren los objetivos propuestos. Se parte del concepto de
gestión simple que es el logro de objetivos; por lo tanto,
gestión empresarial es alcanzar los fines propuestos a
través de la ejecución coordinada de los planes
estratégicos y operativos.

Desarrollo empresarial: Partiendo de la premisa que
establece que desarrollo es la mejora cualitativa, cuantitativa y
perdurable de una economía y de su funcionamiento, se
puede definir el desarrollo empresarial como el perfeccionamiento
de los aspectos cualitativos y el crecimiento en términos
económicos, financieros y productivos que experimentan los
cafetaleros salvadoreños.

Competitividad: Enfoque estratégico a
través del cual se busca posicionar una
organización con cierto grado de importancia en el
mercado, mediante la explotación de ciertas
características que le permite marcar diferencias respecto
a sus competidores.

Desarrollo Sostenible: Proceso de crecimiento en el que
la tecnología, la explotación de los recursos y la
organización social y política, satisfacen las
necesidades del presente sin comprometer la capacidad de
satisfacer las de las generaciones futuras.

Organización: Forma de asociación,
coordinación, interrelación y enlace que poseen los
diferentes estratos que conforman la cadena productiva del
café en El Salvador, y su interdependencia con
instituciones gubernamentales para la consecución de las
metas y expectativas de corto y largo plazo

Estructura de organización: Es la pauta formal
que indica de que forma se ejecuta la asociación,
coordinación, interrelación y enlace que poseen los
diferentes estratos que conforman la cadena
productiva.

Cambio organizacional: Acción que supone un
intento previamente planificado por las unidades de
dirección para mejorar el rendimiento general de los
individuos, los grupos de trabajo y de la misma
organización, mediante la modificación de la
estructura, el comportamiento y los procesos de la
organización misma.

Desarrollo Organizacional: Es un enfoque
sistemático, integrado y planeado para elevar la
eficiencia de la empresa. Su diseño persigue la
solución de problemas que merman la eficiencia operativa
en todos los niveles.

Rentabilidad operativa: Margen porcentual de la
relación entre ganancias, una vez descontados costos y
gastos en comparación con los ingresos totales, los
activos utilizados y el patrimonio disponible.

Tecnología de innovación: Se refiere a la
maquinaria y a los equipos utilizados para transformar recursos
materiales en productos tangibles, o a los recursos y procesos
intelectuales o analíticos usados para transformar la
información en la idea de un servicio.

Parque cafetero: Se le denomina de esta manera a toda la
zona geográfica a lo largo y ancho del país donde
es cultivado el café.

Productores: Personas naturales ó
jurídicas que se dedican al cultivo del café para
su comercialización, tanto en el mercado local a
través de intermediarios, como en el mercado exterior a
través de los exportadores.

Beneficio de Café: es el lugar en donde se
recolecta el grano y se le adiciona valor agregado. Es decir, la
transformación del café verde al café
oro.

Exportador: Persona natural ó jurídica que
se dedica a las gestiones de exportación del café
de tipo oro, mediante contratos directos con los compradores
internacionales.

Intermediarios: personas o instituciones que se dedican
a comprar el grano a los productores y lo venden directamente a
beneficiadores o torrefactores.

Torrefactores: actividad substancial que consiste en
someter la materia prima a un proceso de transformación
que conlleve a obtener un café molido listo para el
consumo.

1.4 – MARCO
NORMATIVO.

El gobierno tiene la responsabilidad de crear
políticas económicas, fiscales y agrícolas
orientadas al fortalecimiento y protección del cultivo del
café; ya que este representa una fuente de ingreso
nacional. Por tal razón se han emitido acuerdos y decretos
que hasta esta fecha se mantienen en vigencia según la
siguiente cronológica de emisión:

¾ El gobierno de la República de El
Salvador a través de la Asamblea Legislativa por medio del
decreto legislativo 353 de fecha 19 de Octubre de 1989, publicado
en el Diario Oficial número 200 tomo 305 de fecha 30 de
Octubre del mismo año; emitió la Ley del Consejo
Salvadoreño del Café, mediante la cual crea al
"Consejo Salvadoreño del Café" como el ente rector
de la política cafetera y de las actividades relacionadas
con la agroindustria del café.

¾ En el artículo 13 romano II, literal b
de la Ley del Consejo Salvadoreño del Café, se
establece que el Directorio del Consejo será el encargado
de proponer al Presidente de la República reglamentos
sobre el registro de las exportaciones del café. Como
consecuencia, el 16 de Enero de 1990 mediante decreto legislativo
número 6, se emite el Reglamento de Registro de
Exportaciones de café, y con el decreto legislativo
número 25 del mismo año se crea el Reglamento del
Registro Estadístico de la Producción.

¾ En fecha 15 de Marzo de 1990, mediante decreto
460, se emite Ley de Reactivación de las Exportaciones,
mediante la cual se establece que las exportaciones en su proceso
de transformación incorporen como mínimo un 30% del
valor agregado de origen nacional; se les devolverá un 6%
del valor FOB como compensación, por los impuestos de
importación que hayan tenido que pagar sobre los bienes
necesarios para llevar a cabo la actividad.

¾ En fecha 18 de Junio de 1992, con decreto
legislativo número 265, se crea la Fundación
Salvadoreña para la Investigación del café,
PROCAFÉ como el ente que sustituye en todo su contexto al
Instituto Salvadoreño de Investigaciones del Café
ISIC. Esta nueva institución es una entidad privada de
utilidad publica sin fines de lucro, auspiciada por el gremio de
productores nacionales, cuyo objetivo principal es modernizar y
desarrollar la caficultura nacional a través de la
generación y transferencia de
tecnología.

¾ En fecha 28 de Agosto de 1992, con decreto
legislativo 309 se emitió la Ley de Emergencia para la
Caficultura, en ella se crea el Fondo de Emergencia del
Café por un monto de US $45.0 millones de dólares y
posteriormente se dicta el reglamento del Fondo de Emergencia
según decreto 77 del 29 de Septiembre de 1992.

¾ El 29 de Septiembre de 1992, mediante decreto
legislativo 667, se emite la Ley Transitoria de
Retención Aplicable a las Exportaciones de Café, y
con el decreto 104, se establece el Reglamento de
Aplicación de la referida ley, para la cosecha
93/94.

Posteriormente el decreto 241 establece
regulaciones a las exportaciones para la cosecha 1994/1995.
Así mismo se amplía la vigencia de esta ley, para
la cosecha 1995/1996, con el decreto 414, del 20 de
Julio de 1996.

¾ En fecha 22 de Septiembre de 1994, con decreto
legislativo 138, se emite la Ley Especial para la
Protección de la Propiedad y la comercialización
del café; y el 7 de Octubre de 1994, con el decreto 41 se
crea el correspondiente reglamento.

La Organización Internacional del Café que
se abrevia OIC es el ente que rige la normativa en el
ámbito internacional. Esta institución fue creada
en el año de 1962 y tiene su sede en Londres, Inglaterra.
Entre sus principales objetivos están:

¾ Alcanzar la mejor cooperación
internacional respecto de las cuestiones cafetaleras mundiales,
en función de la regulación de mercados, el
establecimiento de acuerdos de negociación y otros
aspectos de interés internacional.

¾ Proporcionar un foro para consultas cuando
fuere apropiado propiciar las negociaciones intergubernamentales
acerca de cuestiones cafeteras y de procedimientos encaminados a
establecer un razonable equilibrio entre la oferta y la demanda
mundial de café, sobre bases que aseguren: a los
consumidores un adecuado abastecimiento de café a precios
equitativos, y a los productores la provisión de mercados
para su café a precios remunerados, que propicien un
equilibrio a largo plazo entre la producción y el
consumo.

Para la consecución de los objetivos antes
mencionados, la Organización Internacional del Café
promulgó el Convenio Internacional del Café en
1994, el cual fue suscrito por los países productores y
consumidores del grano.

En este sentido, por resolución del Ministerio de
Relaciones Exteriores, se ordenó la publicación del
texto de la resolución número 384 de la
Organización Internacional de Café mediante la cual
se prorroga el Convenio Internacional del Café de 1994.
Por lo que en síntesis podemos decir que, el sector
cafetalero debido a su alto grado de importancia en la
economía nacional, ha sido y es hasta ahora, un sector
tratado de forma especial en cuanto a las políticas y
regulaciones legales.

Autor:

Elmer